Продукты
Решения
Компания

Олександр Перцовський, керівник Пасажирського напрямку Укрзалізниці. Про реформу залізниці, партнерства з Visa та Corezoid й впровадження цифрових технологій у державних монстрах

img
Олександр Перцовський, СЕО Пасажирської компанії Укрзалізниці

Олександре, ви вивчали економіку в університеті ім. Т. Шевченка. Як далі склалася ваша кар’єра?

Я досить швидко зрозумів, що мені буде не достатньо обмежитись навчанням в Україні. Після 4-го курсу університету я відправився за програмою Fulbright в США в бізнес-школу Brandeis International Business School. Мене цікавила міжнародна економіка, міжнародні фінанси, я прагнув здобути досвід у глобальному середовищі.

Мене цікавила міжнародна економіка, міжнародні фінанси, я прагнув здобути досвід у глобальному середовищі.

Моя бізнес-школа знаходилася в Бостоні, але вона - відносно нова та невелика, тож компанії “з іменем” її часто оминали. Та це мені не завадило. Головне – наполегливість. Я долучився до кар’єрного ярмарку в сусідньому MIT, де й познайомився із командою DHL. У Бостоні була зима, сніг, холодно. А американська штаб-квартира DHL розташовувалась у Маямі (Флоріда).

Я літав кілька разів на інтерв’ю в Маямі, і це був різкий контраст із Бостоном.

Я літав кілька разів на інтерв’ю в Маямі, і це був різкий контраст із Бостоном. Кажуть, у Флоріду люди їдуть на заслужену пенсію, бо там сонце світить, океан, яхти, і тут такий шанс – поселитись на океанському узбережжі, навіть не чекаючи пенсії! ;) Жартую. Насправді, на мій вибір вплинули передовсім глобальні амбіції DHL як №1 логістичної компанії світу.

Deutsche Post DHL Group – найбільша у світі логістична компанія, у ній працюють 550.000 людей – вдвічі більше, ніж навіть в нашій Укрзалізниці.

DHL і в Північній Кореї працює, і загалом в 220 країнах та територіях. Тоді, пам’ятаю, CEO DHL напівжартома говорив, що лишилося тільки Туркменістан “додати на мапу”. І таки цього досягли! Deutsche Post DHL Group – найбільша у світі логістична компанія, у ній працюють 550.000 людей – вдвічі більше, ніж навіть в нашій Укрзалізниці.

Над чим ви працювали в DHL?

Я починав із проектів у США, Канаді, Німеччині, а далі стало цікавіше: у Сінгапурі якраз активно розвивалась нова регіональна штаб-квартира, яка повинна була відповідати за бізнес в Азії та Тихоокеанському регіоні, і я захотів продовжити роботу саме там. Мої керівники в DHL здивувалися: “Ти говориш китайською? Яке ти маєш відношення до Азії та Сінгапуру?”

Китайською я не говорив, але мені подобались нові ринки, які динамічно розвиваються.

Китайською я не говорив, але мені подобались нові ринки, які динамічно розвиваються. Там поруч із Сінгапуром – Малайзія, Індонезія, В’єтнам, Таїланд. Так я вперше в житті потрапив у Сінгапур, і залишився у підсумку практично на 6 років, працюючи у проектах DHL по всій Азії - від Китаю та Японії до Індії та Шрі-Ланки.

img

У чому була суть проектів DHL в Азії, над якими ви працювали?

Покажу на прикладі. Так, я керував 6-місячним проектом в Японії. Працювали з командою на автомобілебудівному заводі. Там ми перебудовували всі операції, пов’язані з логістикою та ланцюгами постачання. Японський автопром – це і так “колиска” принципів ефективності та лін-менеджменту, саме в Японії народились підходи до управління Toyota і їхня філософія кайдзен. А нам в DHL, забираючи операції в аутсорсинг, потрібно було зробити систему ще більш ефективною. Це був цікавий виклик! Що цікаво, іноді доводилось переконувати японців йти проти їхніх споконвічних принципів: скажімо, виявилось, що зведення всіх запасів до мінімуму надто боляче б’є по транспортних витратах.

В Індонезії, наприклад, в “логістичному бізнесі” взагалі спокійно можна зустріти рибалку, який кудись тягне ящики із Coca-Сola поміж островами, а обсяги замовлень тримає в пам'яті.

Були й інші ринки: Індонезія, В’єтнам, Таїланд, Малайзія. Ми думаємо, що українська економіка з точки зору логістики та управлінських практик не дуже добре розвинена. Але насправді ми ще й фору можемо дати тій же Малайзії. В Індонезії, наприклад, в “логістичному бізнесі” взагалі спокійно можна зустріти рибалку, який кудись тягне ящики із Coca-Сola поміж островами, а обсяги замовлень тримає в пам'яті. Тож доводилось вчитися робити прогнози та будувати ланцюги постачання й на таких ринках із низькою якістю даних та сумнівною надійністю інфраструктури.

У DHL в Азії я відповідав за перебудову логістичних ланцюжків для глобальних та регіональних компаній, запускав нові бізнеси компанії (підрозділи, які фокусувались на e-commerce логістиці). Але стався 2014 рік. Вранці, якраз перебував у Куала-Лумпурі, в готелі мені принесли газету із новиною на першій шпальті про збитий Boeing 777 Малайзійських авіаліній в Україні. То був момент істини - і стало очевидно, наскільки все близько.

img

Ви вирішили повернутися в Україну?

Я зрозумів, що не можу відсиджуватися десь далеко. В Україні починали відбуватися “вододільні” речі, і я почав шукати варіанти повернутися і зробити щось корисне для країни. У нас в DHL була практика “sabbatical” – можливість взяти довгу відпустку, на 3 або й 6 місяців. Я думав спочатку приїхати на короткий проміжок часу в Україну, над чимось попрацювати кілька місяців і повернутися до глобальної кар’єри.

Раптом вночі лунає дзвінок від Омеляна: “Приїжджай. Якраз є цікава нагода “рятувати” Укрпошту”. Я кажу: “Чекайте, куди приїжджати?”

Пам’ятаю, написав ввечері повідомлення на Facebook тодішньому заступнику міністра інфраструктури Володимиру Омеляну зі своєю пропозицією та й ліг собі спати. Раптом вночі лунає дзвінок від Омеляна: “Приїжджай. Якраз є цікава нагода “рятувати” Укрпошту”. Я кажу: “Чекайте, куди приїжджати?”

Виявилось, що в Україні починається етап масштабних реформ державних компаній. Далі був конкурс на посаду керівника Укрпошти, у якому я взяв участь разом з Ігорем Смілянським, який за підсумками очолив Укрпошту, а я став його першим заступником. Власне, із 2016 року по 2020 рік ми в тандемі й з сильною командою фахівців, яку вдалось зібрати та вмовити долучитись до держкомпанії, і займалися реформами цього державного “монстра”.

Ну а далі вже й з’явився у моїй кар’єрі новий виклик – Укрзалізниця. Іноді жартую, що в Укрпошті я відповідав за всі втрачені посилки у цій країні, тепер відповідаю за всю недопрасовану постільну білизну в потягах :) Спокійних ночей точно не шукаю.

Ви пам’ятаєте свої перші 100 днів роботи в Укрпошті?

Було непросто, але запам’яталось приємне: і клієнти, і партнери Укрпошти з радістю сприйняли початок реформи. Тоді ринок посилок та логістики для e-commerce в Україні був практично монополізованим А тут з’явився шанс створити конкуренцію. Для мене було надихаючим, що не всі ще махнули рукою на цю державну компанію. І це мотивувало виправдовувати довіру.

З якими викликами ви зіштовхнулися в Укрпошті?

Виклик №1, мабуть, як і в будь-якій держкомпанії, – це побудова команди. Коли ми з Ігорем Смілянським починали працювати, то Укрпошта ще навіть не була корпоратизована. Скоріше, Укрпошта була схожа на міністерство, куди люди ходять на роботу з 8 до 17 без чіткої орієнтації на результат.

І це на всіх щаблях. У багатьох відділеннях Укрпошти перерва – це було святе, а клієнтів – чим менше, тим краще. Не було розуміння, що ти працюєш заради людей. Немає клієнтів – немає прибутку. Немає прибутку – немає зарплати, тебе звільнять. Розуміння ось цих ринкових зв’язків великій кількості співробітників бракувало.

На жаль, у багатьох державних компаніях у людей є відчуття, що їм повинні дякувати і платити просто за той факт, що ти існуєш і прийшов на роботу.

Викликом було завести в компанію критичну масу людей із новим мисленням. Одразу скажу, що це було простіше, ніж в Укрзалізниці. Адже був ринок поштових послуг, був великий приватний конкурент. Було звідки запрошувати людей, які розуміють специфіку поштового бізнесу.

Другий виклик – це безгрошів’я. Чи, як казала Юлія Володимирівна, “зубожіння”. Укрпошта була сильно недофінансована. Наприклад, середній вік машин в автопарку складав понад 15 років. Коли я перший раз приїхав на нашу центральну автобазу, то був такий момент слабкості: я подумав, що все певно безнадійно.

Усі автівки були нереально іржавими, їздили “на чесному слові”. Деякі авто пробігли по 1-2 млн кілометрів. За таке колись водіям давали “Героя соціалістичної праці”.

А тепер придивіться до укрпоштовських автівок, що бігають на вулицях ваших міст: побачите сучасні Mercedes, Scania, Iveco, Citroën Berlingo. Це небо і земля. Тож виявилось - і з безнадійних ситуацій можна знаходити виходи.

Третій виклик – це нетехнологічність, море бізнес-процесів на папері. Спеціалісти, які зустрічали нас на старті, вперше почули від нас слово “API”. Питають: “Навіщо воно вам?” Я кажу: “Потрібно із партнерами інтегруватись”. “Так у нас вже все інтегровано. Приходить людина із флешкою. Вставляє. І передає нам файл. Навіщо вам API?”

А й правда, навіщо Укрпошті були потрібні API?

Ми зустрілися із найбільшими гравцями ринку електронної комерції: Владиславом Чечоткіним з Rozetka.ua, Андрієм Логвіним з Kasta.ua та іншими. І я запитав: “Що повинна зробити Укрпошта, щоб ви почали з нами працювати? Дайте нам 3, 4, 5 завдань, на яких сфокусуємось, щоб ви почали працювати з Укрпоштою”. Адже потрібні були флагманські кейси, щоб переконати ринок.

Звісно, для них була важлива швидкість доставки, але одне із ключових питань – це можливість інтегруватися з ІТ-системами Укрпошти. І тут потрібна безвідмовна API інтеграція, а не флешки.

В Укрзалізниці зараз у мене схожі історії. Наприклад, із нами хочуть співпрацювати туристичні агенції. Починаємо розбиратися, і виявляється, що там потрібен факс, ксерокс, телетайпи (не дивуйтеся, на одні телеграми про пасажирські потяги витрачаємо понад 6 млн грн на рік!), купа паперу. Це знову проблеми нетехнологічності, які ми почали вирішувати вже в Укрзалізниці.

Які ще виклики у процесі реформ були спільними для Укрпошти та Укрзалізниці?

Люди. Та сама історія, тільки в Укрзалізниці ще складніше. Потрібні спеціалізовані технічні знання. А люди, у яких такі знання є, вони і так вже працюють в Укрзалізниці. Практично не існує “зовнішнього ринку”, звідки можна було б набирати спеціалістів “не з системи”. Тож шукаємо баланс між не-залізничниками та залізничними професіоналами зсередини, яким часто пропонуємо приєднатись до центральної керівної команди з регіонів, піднятися на кілька щаблів вище, чи робимо ротації між різними залізничними напрямками.

img

А закордонні спеціалісти Укрзалізниці не підходять?

Досвід такий, як відомо, у компанії був. Іноземцям у нас складно. Це і мовний бар’єр, і технічна специфіка, і культурні особливості. Навряд чи спеціаліст із Deutsche Bahn зрозуміє, як це так локомотив можуть зупинити у полі і зливати дизель. А у нас тут бувають добре відлагоджені схеми: люди знають, де є ділянки станцій без нагляду відеокамер, де немає освітлення – зупиняють тепловоз саме там, зливають паливо.

Ще один виклик – це відсутність відчуття ринку. Так чи інакше, а у залізничному транспорті ми одні. І пасажир або є, або його немає.

Немає у великої кількості співробітників відчуття, що за пасажира потрібно боротися. Немає відчуття, що ми насправді вже давно (і не завжди успішно) конкуруємо з авіалініями, автобусами, BlaBlaCar, особистими авто. І тут не було б щастя, так нещастя допомогло: почалася пандемія – і пасажири раптом зникли. А разом із цим зник дохід, почалися вимушені простої. Тож почало доходити: за повернення клієнтів на залізницю потрібно боротися.

img
Команда "Укрзалізниці" під час туру "Лижним експресом"

Також чималий виклик – це дуже довгі цикли прийняття та реалізації рішень у транспортній галузі. Ремонт та побудова рухомого складу – це питання років. Нещодавно я приїхав у депо, бачу: стоять два 2-поверхових потяги Škoda. Думаю, ось зараз порахуємо бізнес-кейс, відремонтуємо – і поїхали. Але навіть за всіх позитивних обставин цикл ремонту – мінімум 1 рік. Побудова інфраструктури – це теж про роки. Потрібно провести георозвідку, вирішити питання із землею, налаштувати лінії електропередач…

img

Я за темпераментом холерик, мені хочеться все на завтра. На щастя, є речі, які можна і потрібно робити швидше: наприклад, покращувати сервіс за рахунок цифрових технологій.

Ви розпочали роботу в Укрзалізниці у жовтні 2020 року. Які проекти вдалося реалізувати швидко?

Відмічу, як разом із компанією Visa на базі технології Corezoid компанії Middleware ми за 2 місяці запустили продаж залізничних квитків у чат-ботах месенджерів Viber та Telegram.

Ми подивилися на весь шлях клієнта і подумали, які речі ми можемо покращити швидко? Шлях клієнта починається з купівлі квитка, далі – поїздка на вокзал, посадка у вагон, сервіси під час подорожі, вихід з вагона і транспортування останньої милі. В ідеалі – все це завершується опитуванням з якості обслуговування. На цьому шляху якраз перший етап, купівлю квитка, можна було суттєво покращити.

Так сталося, що Укрзалізниця довгий час не мала (і зараз поки що не має) власного мобільного додатка з продажу квитків. І розробка такого додатка – це досить тривалий процес.

Ми вирішили, що розробку чат-бота можна зробити швидше, а купівля квитків через месенджери та отримання довідкової інформації – це хороший сервіс, особливо для молодої аудиторії. Технічно в месенджері ми можемо не просто продати квиток, а й запропонувати додаткові сервіси, показувати розклад руху потягів, збирати зворотний зв’язок від пасажирів.

Одна з проблем Укрзалізниці полягає в тому, що система мотивації провідників та стюардів ніяк не прив’язана до того, чи подобається клієнтам їхня робота. Чат-бот – це якраз можливість побудувати систему оцінювання провідників і запровадити змінну преміальну частину, яка буде залежати від оцінок пасажирів. Так більш старанні провідники зможуть заробляти більше грошей.

Також у чат-боті ми почали показувати, з якої колії вирушає потяг. З’ясувалося, що в Укрзалізниці на кожному вокзалі впроваджена своя система, яка відповідає за інформування пасажирів, на яку колію подається потяг для посадки. Але ми змогли інтегрувати, принаймні, ІТ-системи основних міст і почати показувати онлайн-табло Києва-Пасажирського вже у бета-версії.

Далі зіштовхнулися з тим, що QR-код у квитку, який люди купують у чат-боті, не зчитується застарілими пристроями, які є на руках у провідників. Це стало для нас сигналом того, що давно пора змінювати ці застарілі термінали на мобільні додатки для провідників. І ми вже це розгортаємо, принаймні, для потягів Інтерсіті+.

Хто є ключовими партнерами Укрзалізниці у проектах з “цифрової трансформації”?

У проекті з запуском чат-бота за 2 місяці ми дякуємо компанії Visa, яка профінансувала розробку і маркетинг. Технологічний партнер Укрзалізниці в цьому проекті – компанія Middleware – вже мала досвід інтеграції з месенджерами. Вони не починали розробку чат-бота з нуля, а використали власну платформу Corezoid для інтеграції з месенджерами, платіжними шлюзами та ІТ-інфраструктурою Укрзалізниці.

Я великий адепт партнерств. Для Visa робота з Укрзалізницею – це можливість організувати новий потік безготівкових платежів. У бізнес-процесах Укрзалізниці й досі часто фігурує готівка. Наприклад, у нас є проблема із “неофіційною” оплатою готівкою на вході у приміські поїзди. Також до 30% транзакцій в далекому сполученні та всі 100% в приміському досі відбуваються через каси і касирів. Ми хотіли б продавати більшість квитків та послуг через мобільні сервіси, онлайн, за допомогою платіжних карток та безготівкових розрахунків.

img
Чат-бот "Укрзаліниці"

Для нашого технологічного партнера Middleware цей проект став нагодою створити і швидко масштабувати рішення на базі їх технології Corezoid Process Engine. За досить короткий час ми досягли позначки у 100.000 користувачів у чат-боті. Кожного року Укрзалізниця перевозить близько понад 40 млн пасажирів у далекому сполученні та понад 100 млн у приміському (до-ковідні цифри, але до них, впевнений, повернемось). Найбільш популярний в Україні месенджер Viber встановлений у 22 млн користувачів. Тут є практично безмежні можливості для розвитку цифрових сервісів.

Олександре, як ви формували свою команду для роботи в Укрзалізниці?

Якщо говорити просто, то у будь-якому відборі є 2 елементи: це бажання та компетенції. З цієї точки зору приватним компаніям набирати людей простіше: вони можуть і мотивованих людей знаходити, і дорого оплачувати їх компетенції. А от у державних компаніях за роки роботи я свій радар по максимуму перелаштував на пошук людей з азартом, інтересом в очах, високим рівнем самомотивації. Людина повинна любити виклики. Інакше після 1-2 місяців поневірянь, відчуття якоїсь чергової стіни, люди будуть казати: “А навіщо воно мені треба?”, – і йтимуть з компанії.

img

Можете, будь ласка, навести приклади таких енергійних людей в команді?

Є різні історії потрапляння людей в команду Укрзалізниці. Є люди, які вже були всередині, коли я прийшов на роботу. Наприклад, Андрій Малахов, керівник проектів у Проектному офісі, який, власне, відповідав за запуск чат-бота із продажу залізничних квитків. За той час, поки Андрій працює в Укрзалізниці, вже встигли змінитися 3 керівники. Хтось дослухався до Андрія більше, хтось менше, але керівники змінювались швидше, ніж можна було встигнути реалізувати проект.

img
Андрій Малахов, керівник проектів у Проектному офісі “Укрзалізниці”

Коли ми познайомилися з Андрієм, я зрадів, що в Укрзалізниці є всередині люди з очима, які горять, з досвідом, з бажанням робити успішні проекти. Тому від мене був повний мандат довіри та зелене світло на запуск проекту.

Керівник з комунікацій, маркетингу та клієнтського сервісу пасажирського напрямку Олександр Шевченко прийшов в Укрзалізницю з приватного сектора, працював раніше у Biosphere Corporation, Unicredit, Ukrsibbank BNP Paribas Group. Олександра захопив масштаб проектів Укрзалізниці, а також можливість сформувати свою команду, що перебудує пасажирські комунікації та додасть цікавих сервісів на залізниці.

img
Олександр Шевченко, Керівник з комунікацій, маркетингу та клієнтського сервісу

Деяких людей я запросив на роботу з Укрпошти, оскільки це також державна компанія і схоже середовище. Але робити якийсь окремий анклав “укрпоштівців” в Укрзалізниці я також не хочу.

Є люди зсередини Укрзалізниці, які пішли на підвищення. Наприклад, мій заступник Володимир Любка раніше працював керівником локомотивного депо на Придніпровській залізниці, а зараз приєднався до управлінської команди всього пасажирського напрямку. Володимир – людина-ентузіаст, добре розуміється на всіх технічних нюансах роботи залізниці.

img
Володимир Любка, Заступник Директора Пасажирської компанії “Укрзалізниці”

Мені подобається, що відбувається такий сплав свіжої крові і тих світлих, правильних, енергійних людей, які вже раніше працювали в Укрзалізниці.

Як можна потрапити на роботу в Укрзалізницю?

У нас все просто. Є Facebook. Пишете повідомлення – і можемо спілкуватися. Скажу чесно, повідомлень про бажання працювати в Укрзалізниці надходить багато, але тут важливо, що людину мотивує. Наприклад, був такий випадок. Людина пише: “Я хочу працювати в Києві”. Я питаю: “А чим хочете займатися?” “Ну, доручіть мені що-небудь. Я хочу, щоб зарплата була ХХХ”.

Не є погано, що людина хоче високу зарплату, але проблема у тому, що людина не знає, на якому фронті хоче воювати. Їй байдуже.

Також я активно застосовую практику ротації керівників: днями поміняв між собою 5 очільників регіональних депо. Дав усім можливість проявити себе на новому фронті. Завжди цікаво дивитися, що робитиме людина на новому місці, у неї має бути незамилений погляд, тож легше помітити речі, які потребують змін (та й підлеглих, яких варто змінити).

Між господарствами навіть всередині Укрзалізниці є багато каст: локомотивщики, вагонщики, спеціалісти по організації руху. І люди між кастами не сильно переміщуються, хоча компетенції іноді схожі. Нещодавно ми почали, наприклад, до пасажирського вагонного господарства долучати людей із локомотивних депо, це також свіжий поштовх у професійному розвитку.

img
День вишиванки в “Укрзалізниці”

А окрема каста ІТ-шників існує?

За кількістю людей, які займаються ІТ, я думаю, і Укрпошта, і Укрзалізниця далеко попереду багатьох ІТ-компаній в Україні. В Укрпошті було 600 людей, які так чи інакше пов’язані з ІТ. В Укрзалізниці навіть складно сказати, скільки точно, але думаю, що цифра вимірюється тисячами. Проблема у тому, що багато ІТ-шників – ”приховані”.

На якомусь етапі в Укрзалізниці відбулася централізація, у тому числі й ІТ. Але в такі речі, як, наприклад, єдиний Help desk, ніхто не вірить. Тому людина може числитися на посаді “Заступник керівника депо” десь у Каховці, а по факту це системний адміністратор. З точки зору кількості та масштабів, так, Укрзалізниця – це ІТ-компанія. Є багато продуктів, які розроблені, створюються та підтримуються Укрзалізницею. Наскільки це сучасні, зручні продукти, – інше питання. Але вони є.

Яка стратегія Укрзалізниці у сфері ІТ? Ви і далі хочете нарощувати ІТ-компетенції? Чи скоріше проводити тендери, купувати програмне забезпечення на ринку?

Це справді складне питання для державної компанії. Я не проти брати ІТ-сервіси з ринку. Але в Україні складна процедура закупівлі ІТ-послуг для державного сектору. Коли купуєш вугілля – тут все просто. Це commodity: є товар з чіткими параметрами. Ти можеш товар купити, а якщо якість не влаштовує, – змінити постачальника. Тут зрозуміле ціноутворення. А от ІТ і креативні сервіси – це зовсім інша історія.

Колись ми в Укрпошті купували послуги креативу для телевізійної реклами. А потім приходять з СБУ і питають: “А чому ви взяли креатив за 3 млн грн, вам же тут випускники університету Карпенка-Карого на власну камеру могли зняти за 100,000 грн?” І як ти поясниш, що потрібний нам креатив не коштує 100 тисяч?

З ІТ-продуктами схожа історія. Ти можеш описати технічні вимоги, а потім приходить якась no-name компанія, обіцяє найменшу ціну, працює 3-6 місяців, а далі каже: “Ой! Не вийшло.” ІТ-рішення нібито і працює, але зовсім не так, як потрібно. Починаються судові процеси, час вже втрачено.

Друга проблема – це права володіння. На жаль, за державними компаніями в Україні тягнеться цілий шлейф сторонніх приватних гравців, які так добре влаштувалися, що зробили державні компанії залежними від себе. Іноді вони навіть щось отримують від кожної транзакції всередині Укрзалізниці, і змінити їх дуже складно. Тому для Укрзалізниці модель залучення сторонніх компаній повинна бути такою, щоб не потрапляти до таких приватних компаній у залежність.

І третій фактор, який потрібно враховувати – це робота з персональними даними людей. Є таке бачення, що великі стратегічні підприємства повинні працювати із персональними даними людей у власному периметрі, не на серверах сторонніх вендорів.

Як мотивувати ІТ-шників працювати саме в Укрзалізниці?

З мого досвіду, ІТ-шникам в державному секторі подобаються масштаби завдань. ІТ-шники сильно мотивовані бачити результати своєї роботи для цілої країни. Плюс це хороша можливість починати кар’єру, рости, співпрацювати із глобальними компаніями, такими як Visa, Viber, Amazon, Google, Apple, із провідними вітчизняними компаніями. Складні завдання і цікаві партнерства добре мотивують.

Рекомендуєте читачам кілька книг або фільмів?

Номер один книжка для всіх залізничників – це “Правила технічної експлуатації”.

img

На моєму поверсі є технічна бібліотека Укрзалізниці. Я прийшов туди у перший день своєї роботи, мене не впізнали. Я попросив кілька базових книжок почитати. Мені сказали: “Добре, давайте своє посвідчення залізничника”. А у мене ще не було такого посвідчення – виявилося, є така спеціальна синя книжечка. Врешті-решт я взяв у бібліотеці книги по організації руху, технічним питанням. Це інша реальність, вона захоплює та тренує мозок. Це дуже цікаво у зрілому віці вивчати нову для себе галузь.

Також, можу рекомендувати “Trillion dollar coach”, яку прослухав як аудіокнигу і до порад якої повертаюсь.

В Сінгапурі я читав і слухав аудіокниги Лі Куан Ю, наприклад, «Сингапурська історія. Мемуари Лі Куан Ю».

img
"Сингапурська історія. Мемуари Лі Куан Ю"

Я був на похоронах Лі Куан Ю в Сінгапурі. Дивовижно, що встигла зробити людина за одне покоління. І все це правда. Від’їжджаєш у сусідню Малайзію і розумієш, наскільки вона відрізняється від Сінгапура.

Із серіалів рекомендую “Snowpiercer”, там показаний пост-апокаліптичний світ, трошки із залізничною тематикою.

img
“Snowpiercer”

До того ж, захопив “The Last Dance” - нетфліксівська документальна спортивна драма про Майкла Джордана. В ній – чимало паралелей для світу бізнесу, особливо про відносини в команді, про роль лідера в командній справі.

Із мого попереднього життя в Укрпошті – рекомендую “Going postal”.

img
“Going postal”

Це фільм про людину, яку засудили до смертної кари, але потім сказали, що є ще гірше покарання – йти реформувати пошту. Цікавий фільм про виклики, боротьбу з бюрократією. Дуже життєвий.

У вас є хоббі?

Якийсь час під час саббатікалу в DHL я жив у Швейцарії і отримав ліцензію пілота на керування парапланом. У Карпатах і під Києвом є клуби, де також займаються цим видом спорту. Я запам’ятав фразу одного зі cвоїх наставників: “Чому боятися висоти? Людина розбивається не об повітря, а об землю. Чим вище, тим краще. Впадеш зі 100 м – все одно вб’єшся. А на висоті 2 км є шанс орієнтуватись та виправити ситуацію, якщо щось піде не так”. Параплан вчить тебе стратегічно мислити. Ти злітаєш вгору за рахунок теплого повітря, завдяки зміні температури. Нічого шукати там, де вітру немає.

img

Які основні напрямки розвитку Укрзалізниці зараз? Якою б ви мріяли бачити компанію через 5-10 років?

Вже досить багато часу пройшло після 1-го квітня, тому не буду казати, що головним пріоритетом лишається побудова Hyperloop :) А якщо серйозно, то дуже хотілося б кардинально оновити рухомий склад. Як не крути, які додаткові сервіси не запускай, а все ж безпека і якість поїздки визначаються передовсім рухомим складом. Це як в Укрпошті: багато чого можна було планувати зробити, але сфокусувались на старті на тому, щоб автівки базово надійно їздили. Коли вони ламаються, зупиняються, – все інше стає другорядним.

Так і в Укрзалізниці. Основа наших послуг – це надійна і безпечна доставка людини з точки А в точку Б. А для цього Укрзалізниця повинна мати нормальний рухомий склад.

img

Що вже робиться у цьому напрямку?

Ми посилюємо програми капітально-відновлювального ремонту, отримуємо державне фінансування на закупівлю 100 нових вагонів, якраз відбуваються закупівельні процедури.

Що стосується фінансування, я думаю, що, як і в кожному бізнесі, має бути чесна збалансована історія. Наприклад, держава визначає і фінансує певні 20 соціально-значущих маршрутів. Тоді з’являється можливість будувати плани: скільки людей зможуть їздити, на яких умовах, яким графіком. На жаль, це той випадок, коли не все залежить від керівників Укрзалізниці. Тут необхідне внесення змін до нормативно-правових актів.

З іншого боку, робота у державній компанії тренує тебе працювати в умовах, коли від тебе залежить 20%, а від зовнішніх обставин 80%. Але насправді ти маєш забути, що є якісь “зовнішні” обставини. Не можна просто сказати: “Я не можу цього зробити через недосконалі закони”. Значить, потрібно йти до депутатів, знаходити аргументи. Якщо відразу не переконуються, знаходити інші важелі впливу, пробивати ці стіни. Тож, другий напрямок реформ – це зміна моделі фінансування Укрзалізниці.

І третій напрямок реформ – це взаємодія із персоналом всередині компанії. Я хочу, щоб люди були задоволені роботою, щоб у них була нормальна система мотивації, на яку вони самі здатні впливати. Надаєш кращий сервіс – отримуєш більший дохід. Якщо це ремонтний персонал – якісно ремонтуєш, так, що після тебе не виникає купа рекламацій, відтак і отримуєш більше.

ПОКАЗАТЬ ВСЕMore
Создай свой первый процесс!