Продукты
Решения
Компания

Дмитрий Расновский, GM Glovo Ukraine: “Мама говорила: “Думай – потом делай”. В Glovo cперва делаешь – потом думаешь”

img
Дмитрий Расновский, General Manager Glovo Ukraine

Как ты попал на работу в Glovo?

– В какой-то момент Glovo начали рассматривать вариант запуска Украины как рынка. Одна из причин – у Glovo есть инвестор с украинскими корнями, фонд GR Capital.

Естественно, у фонда было желание, чтобы Glovo начали работу в Украине. GR Capital знали меня и рекомендовали как кандидата на позицию General manager. Это был 2018 год. В то время я жил в России, работал в компании AVON и видел как food delivery меняет индустрию. Я хорошо понимал потенциал Glovo в Украине, и меня вдохновила возможность работы в Glovo. Плюс я хотел вернуться в Украину. Так оно все и сложилось. 12 декабря 2018 года был мой первый день работы в Glovo.

Как прошел твой первый рабочий день?

– Первые 2 недели я провел в Барселоне, в штаб-квартире Glovo. Это был процесс онбординга в компанию. Я знакомился с людьми в Барселоне, с которыми мне предстояло работать в будущем. Параллельно я начинал проводить звонки с командой, которая была уже на тот момент у Glovo в Украине.

img
Международная команда Glovo в Испании

В Украине тогда уже сформировалась команда?

– Не совсем. У Glovo, как и у многих других маркетплейсов последнего поколения, модель запуска выглядит так: сначала в страну приезжают “лончеры”. Они открывают юридическое лицо, нанимают первых людей. Дальше нанимается General manager и более senior команда. Такой подход соответствует, например, рекомендациям основателя LinkedIn Рейда Хофмана, которые он описал в книге “Blitzscaling”.

img
Reid Hoffman, LinkedIn Founder, “Blitzscaling

Рейд описывал разные этапы становления компаний. Он писал, что в начале у тебя есть “спецназ”, который высаживается на рынок и захватывает “плацдарм”. В случае Glovo – это и есть “лончеры”. Потом тебе нужна регулярная армия – это первые senior люди, включая General manager, которые завоевывают рынок. Когда рынок завоеван, ты нанимаешь “полицейских”, чтобы они следили за порядком, процедурами, четким P&L и т.д. Так вот сейчас Glovo в той стадии, когда мы как солдаты завоевываем рынок. Если ты читал книгу “Super Pumbed: the battle for Uber” про Тревиса Каланика, то там описан этот подход, который впервые был применен как раз компанией Uber.

img
Mike Isaac, “Super Pumped. The Battle for Uber”

Как ты оцениваешь работу “лончеров” в Украине?

– В Украине у нас было 2 лончера из Испании. Когда я приехал из Барселоны в Киев, они уже проделали огромную работу и успели нанять Head of operations – человека, который занимается курьерами, Head of Marketing, Head of sales и еще 2 продавцов, несколько аккаунт менеджеров для работы с партнерами, девушку для работы с контентом. Лончерам удалось привлечь на работу очень крутых ребят из крутых компаний.

В Glovo у нас на ранних этапах уже были люди с опытом из Genesys, Uber, приличных FMCG компаний.

Эти люди продолжают и сейчас работать в Glovo, некоторые на еще более высоких позициях.

Сколько людей было у тебя в команда в самом начале?

– В декабре 2018 года нас было 11 человек. Первый курьер с желтым рюкзаком появился на улицах Киева в октябре 2018 г. Когда я приехал, бизнес уже кое-как работал. Путь от 0 до 1 уже был пройден. Моя задача была из 1 сделать миллионы.

Что ты сделал в первую очередь?

– В первую неделю я хотел убедиться, что хорошо понимаю, как что работает. Когда я приехал, костер только разожгли. Это был даже не бизнес, а скорее такая песочница.

Мы знаем, что потенциал рынка food delivery – миллиарды долларов в год.

Мне нужен был блиц-скейлинг.

Как Glovo добивается быстрого роста?

– Food delivery – это маркетплейс, который состоит из 3 аудиторий: пользователи, курьеры, рестораны. Нам нужно было сделать так, чтобы больше ресторанов захотели попробовать работать с Glovo. Для многих ресторанов был стресс даже представить себе отдавать какому-то no name бренду (а Glovo тогда в Украине был еще no name брендом) 30% дохода за какие-то мистические заказы. Рестораны в Украине тогда работали с Eda.ua и Экипаж-сервис и привыкли, что доставка еды приносит им 5 заказов в месяц. Рестораны не видели рынка, а в нашем случае – не видели еще и экономики.

Второй вызов для Glovo был нагнать критическую массу юзеров, и чтобы люди поверили: да, еду тебе доставят за 45 минут, а не за 2-3 часа. И она будет теплой. И это не страшно платить картой в приложении.

То же самое с курьерами. Курьеры должны были поверить, что это не кидалово, что здесь заплатят. Плюс курьеров нужно было научить пользоваться мобильным приложением Glovo.

Маркетплейс работает только тогда, когда есть все компоненты. Нет курьеров – не сможем доставлять. Нет пользователей – некому доставлять. Нет ресторанов – нечего доставлять. Нужно создать такую первую искру, чтобы костер разгорелся и появилось первое ощущение баланса. Когда есть ощущение баланса – ты можешь начинать постепенно расти во все стороны.

img
Д.Расновский: “Важно создать первую искру”

Как вам удалось достичь такого баланса в Украине?

– У Glovo есть ряд хитрых стратегий, которые не так много компаний в мире пробовали применять. Например, мы использовали fake brands. То есть для юзеров мы заливали предложения от ресторанов, с которыми еще не успели договориться. Нам это позволяло показывать ресторанам потенциал: вот сколько заказов реально может быть. С другой стороны, когда человек заходил в приложении, он видел N ресторанов, а не один.

Была ли у Glovo конкуренция в начале?

– В феврале 2019 года в Украине запустился Uber Easts. То есть у нас было 5 месяцев до запуска ближайшего конкурента. Также на рынке оставались Eda.ua, Экипаж-сервис. Но у нас было существенное технологическое преимущество – мы умели доставлять заказы за 45 минут. Плюс у нас была вера в рынок. Другие игроки не пытались инвестировать и растить рынок. Они брали рынок из 2-х копеек, пытались сделать его прибыльным и между собой поделить. Мы же в Glovo понимали на примере из других стран, что это рынок не на 2 копейки. Это рынок на миллиард долларов. И поэтому прежде чем рынок делить, его нужно приблизить к такому объему.

img
Glovo-центр в Киеве

Можешь назвать назвать ключевые достижения за первые годы работы Glovo?

За первые полгода нам с командой удалось вырасти в 100 раз по количеству транзакций.

Отпраздновали?

– Не было времени. Перед нами постоянно появлялись новые челленджи. Еще одно достижение – это то, что нам удалось защитить свою лидерскую позицию по отношению к Uber Eats. У Uber было технологическое преимущество. Они дольше существовали на рынке в Украине, у них были существенные бюджеты на маркетинг, была большая база ride hailing пользователей, которые привыкли платить картой и которых относительно легко переключить на заказы в Uber Eats. Это сильный конкурент. То, что нам удалось защитить свои позиции с самого начала, я считаю, нашим достижением. Также за полгода мы запустили работу во всех городах-миллионниках Украины.

Имея достаточно маленькую команду, мы постоянно жили в режиме запуска.


img

Можешь отметить ключевые “точки роста”?

– Точки роста разные. Во-первых, мы экстенсивно запускали новые территории. Сначала открыли центр города, потом расширились, запустили левый берег, затем – новые города-миллионники. Свежий поток трафика давали новые сделки. Например, McDonald’s, Salateira, Вьетнамский привет.

А неожиданные открытия были?

– Да. Были и забавные истории. Однажды случился скандал, когда в социальных сетях девушка, которая работала в столовой Верховной Рады, опубликовала картинку, где из McDonald’s приехала доставка депутатам с отметкой XYU. СМИ подхватили и раздули эту историю. Сначала все подумали, что это неудачная шутка кого-то из курьеров. Потом выяснилось, что менеджеры McDonald’s пишут на заказе последние 3 буквы из учетной системы ресторана. Так случилось, что этими буквами стали X, Y, U.

img
Источник: Mc.Today
img
Источник: Mc.Today

Какие факторы наиболее важны для роста Glovo?

– Все складывается из маленьких, но постоянных усилий. Важно много экспериментировать, пробовать, делать. Если цитировать Tony Xu, CEO DoorDash (сервис доставки еды в Cан-Франциско), то для food delivery важны 3 точки внимания: прайсинг, контент и качество операций. В части прайсинга, на этапе запуска у Glovo была бесплатная доставка. Мы поощряли людей попробовать сервис. Касательно контента – мы делали все возможное, чтобы в приложении было как можно больше классных известных брендов. По качеству операций – мы старались, чтобы клиент получал еду горячей или теплой. Нам необходимо было сформировать привычку.

Что такое “привычка” в цифрах?

– Если у нас высокий acquisition, но низкий retention, нам это не нравится.

Если мы привлекли 10,000 новых юзеров за неделю, из которых 90% “churned” после первого заказа – нам такой acquisition не нужен.

Важно сохранять качество операций. Нужно, чтобы люди, которые первый раз воспользовались Glovo, получили хороший опыт и сказали: “Ок! Я закажу второй раз”.

У вас хорошие показатели “retention”?

– Мировой бенчмарк считается порядка 20-28% хорошего month over month retention rate по new customers. У нас он выше. Поэтому я думаю, что мы на правильном пути.

Как выглядит ландшафт Glovo с точки зрения ИТ?

– У нас есть 3 фронт-енд приложения: для курьера, ресторана и пользователя. За ними есть свой бекенд. Это все самописные решения, которые созданы командой HQ Glovo в Барселоне. Почему самописные? Потому что food delivery – это молодая индустрия. И нет таких вещей, которые можно просто так взять, допилить и начать использовать. Есть специфика работы с контентом, юзерами, курьерами. Реально есть много вещей, которые лежат под капотом и делают всю эту магию масштабируемой. С одной стороны, у людей появилось достаточное количество смартфонов. С другой стороны, появились технологии, которые позволяют в режиме реального времени эффективно решать транспортные задачи. Нужно распределять заказы между курьерами так, чтобы минимизировать время доставки и максимизировать доход курьера.

img
Команда разработчиков Glovo, team building

Раньше распределением заказов в подобных бизнесах занимался кол-центр. Получалось, чем больше заказов – тем больше сотрудников нужно садить обрабатывать заказы. У тебя большой variable cost, который растет вместе с тобой, и к тому же он не эффективен. В Glovo распределение заказов – это технология, cost которой фиксирован, плюс она работает гораздо лучше человека.

Еще у нас есть ERP системы для инвойсинга, американская CRM система Kustomer для службы поддержки, SalesForce для продавцов, набор тулов для коммуникации и рассылок. Также есть фронт-енд – Looker (недавно был поглощен Google) и разные сервисы аналитики наподобие Adjust, Singular.

Как началось сотрудничество между Glovo и Middleware?

– У Glovo есть много систем, которые еще не интегрированы между собой или интегрированы плохо.

Почему так получилось?

– Если мне мама всю жизнь рассказывала: “Сперва думай – потом делай”, то Glovo меня переучивает: “Сперва делаешь – потом думаешь”. Скорость решает. Я считаю, что благодаря скорости мы победили тот же Uber Eats в Украине. Я рекомендую тебе книгу Nicholas Johnson “Современные монополии”. Там автор рассказывает, в чем магия маркетплейсов, которые стали монополиями, то есть маркетплейсов в широком понимании – Facebook, Adyen и т.д. Секрет успеха в “network effects”. Чем больше у тебя связей между участниками платформы – тем лучше. Каждая новая связь влияет на экспоненциальный рост ценности сети в целом. Поэтому в маркетплейсах важно двигаться быстро. И Glovo двигались быстро.

Если посмотреть на историю, то компания Glovo за свою 5-летнюю историю смогла обогнать или отъесть долю у многих игроков в индустрии food delivery просто из-за того, что двигалась быстрее.

Когда двигаешься быстро и когда “done is better than perfect”, то важно понимать, что между “done” и “perfect” – большой gap. И он выливается везде. В том числе и в том, что ты делаешь с технологиями. Поэтому у нас есть много пиздецов. Ряда API или вообще нет или они сделаны так, что там все плохо.

В 2018 г. мы начали решать проблемы интеграции наших систем с партнерами, с ресторанами. В большинстве случаев проект food delivery стартует так: раздаем планшеты сотрудникам ресторанов и они смотрят, как приходят заказы, начинают что-то делать. Такой подход не очень эффективен. Сотрудник ресторана может “завтыкать”, не заметить новый заказ.

А вот если заказ сразу падает в queue систему ресторана – это другое дело. Снижается waiting time (кол-во времени, которое курьер тратит на ожидание). Ресторан быстрее замечает заказ и быстрее забирает его в работу. Также у тебя исчезают проблемы со сверкой в конце периода. Если у тебя стоят планшеты, то мы в Glovo берем данные из своего application, потому что у нас нет другого source of truth. А ресторан берет данные из своей ERP системы. Они думают: “Ну, application какой-то. Там может быть все что угодно. Мы хотим посмотреть, что реально было проведено у нас в системе”. В силу набора причин могут возникать расхождения.

Поэтому с топовыми партнерами мы хотели интегрироваться напрямую. Но ведь у каждого партнера своя система. А в Glovo из-за того, что компания двигается очень быстро, – жесткая приоритезация ИТ-задач. Когда стоит выбор – проинтегрировать партнера А в Украине или сделать какую-то фичу глобально в приложении, то понятно, что фича выигрывает.

Мы в Украине поняли, что каждый раз интегрировать нового партнера так, как будто мы это делаем впервые, – это очень больно.

Я знал про Corezoid. И знал, что есть компания Middleware, которая подходит к делу по уму и которая предлагает масштабируемые решения.

Сейчас Middleware позволяет Glovo намного быстрее интегрировать новых партнеров.

Плюс Glovo нужно ведь не только передавать заказ, но еще в идеале подгружать меню. Одно дело когда у тебя McDonald’s, у которого меню везде плюс-минус одинаковое с одинаковой ценой. И другое дело – Silpo, когда в каждой отдельной точке свой ассортимент и свой прайсинг. То есть у нас с одной стороны была явная проблема, а с другой стороны – lack of capacity в глобальной команде. Так в Glovo и появился Corezoid.

img
Интеграция между Glovo и VARUS выполнена в рекордные сроки за 5 дней. За 2 недели Glovo и Middleware подключили 8 мерчантов с наличием или без API

В HQ знают о Corezoid?

– HQ рады, что мы не отвлекая их порешали свои проблемы. По моему мнению, вы делаете крутые вещи, и компании есть смысл сделать что-то на Corezoid глобально.

Какие у Glovo дальше планы в Украине?

– В Украине нам предстоит еще длинный путь, чтобы построить рынок. В стране, где живет 40 млн. людей, мы знаем, что рынок должен быть другого размера. Сейчас мы на верном пути. Конечно, в ситуации с коронавирусом, с одной стороны, люди сидят дома и у них больше причин попробовать любой онлайн-сервис, не только Glovo, но и онлайн кинотеатры, онлайн-банкинг и т.д. В то же время, нам нужно увеличивать расстояние доставки, закрывается много ресторанов, количество денег в системе уменьшается, люди сидят в неоплачиваемых отпусках, – юнит-экономика в целом ухудшается. Есть и плюсы, и минусы. Я уверен что и после карантина многие люди останутся с Glovo.

img
Герои Glovo с желтыми рюкзаками

Можешь, пожалуйста, рекомендовать нашим читателям несколько книг?

– Слушай, я читаю дохрена. Три года назад я увидел статью о том, что Марк Цукерберг прочитал 52 книги за год.

Я тогда понял, что если Марк может найти время читать по книге в неделю, будучи более занятым человеком, чем я, то и у меня нет оправданий, чтобы не делать так же.

И вот уже 3 года подряд я тоже читаю 52 книги в год.

Я скорее скажу, что меня порадовало в последнее время и чему я поставил 5-ку на Goodreads.

img

Рекомендую “Super Pumped. The battle for Uber”. В книге описана эра Каланика. Там много интересных моментов, много вещей, которых я не знал, я просто офигел. Я лучше понял, почему индустрия райд-хейлинга, индустрия фуд-деливери пошли так, а не иначе. Uber – великая компания. Они задали набор трендов и стандартов в мире, которые актуальны до сих пор.

В книге “The Culture Map” Эрин Майер рассказывает, по каким метрикам можно оценить культурные особенности людей. Например, по отношению ко времени, к эскалации конфликтов. Это очень помогает читать коллег, особенно когда работаешь в интернациональных компаниях. Многие вещи, которые нам в Украине кажутся не ок, они в других странах – ок. И наоборот. Например, нас украинцев часто воспринимают конфликтной нацией, too straightforward, людьми, которые сразу говорят, что думают. Многие на Западе считают такое поведение offensive. А по факту, мы просто более открыты и стараемся быть более откровенными.

img
Life at Glovo: Buenos Aires, Argentina

Отличная книга “What you do is who you are”. Это книга про культуру. Одна из вещей, с которой я столкнулся в Glovo – это то что важно не только, что компания делает, но и то, как она это делает. Мне кажется, что та культура, которую Glovo пытается прививать у сотрудников и то поведение, которое компания пытается драйвить, оно во многом определило, что нам удалось многие вещи сделать лучше, быстрее и дешевле, чем у конкурентов.

В чем особенность корпоративной культуры Glovo?

– Есть 5 ценностей, которые компания хочет видеть в человеке. Это GLOVNERSHIP. То есть игра слов “Glovo” и ownership. Люди должны относиться к тому, что они делают, как к своему. Поэтому речь идет о максимальной ответственности и о всем, что отсюда вытекает.

img
5 ключевых ценностей Glovo

Второе – это GAS. Это как педаль газа. Мы быстрые.

У меня в Glovo есть 3 типа дедлайнов: “сегодня”, “до конца недели” и “до конца следующей недели”. Когда я слышу другие варианты дедлайнов, то уже начинаю нервничать.

Если мы запускаем город – мы запускаем его через неделю. Мы максимально готовимся, чтобы сделать работу хорошо, но и даунсайды также понятны.

Третье – это GOOD VIBES. Компания понимает, что если ты двигаешься быстро, то есть набор компромиссов, которые нужно учитывать.

Вещи не могут быть идеальными, когда двигаешься быстро.

Между людьми неизбежно возникают конфликты, так или иначе ты кого-то задеваешь. И вот компания хочет, чтобы мы все конфликты решали в дружелюбной и позитивной манере.

Четвертое – это HUMBLE. Люди должны быть скромными. Я не знаю, насколько это было сделано умышленно, но после прочтения книги “Super pumped” про Uber, мне кажется, что это одна из метрик, где Glovo хочет делать вещи НЕ как Uber. Каланик говорил: “Always be hustling”. Мы – humble.

И пятое – это CARE. Мы в Glovo заботимся о том, что нас окружает вокруг и думаем, как наши действия влияют на страну, на экологию, на все, что связано с нами. В компании даже есть Директор по sustainability, мы занимаемся эко-упаковками, есть набор благотворительных программ. Для Glovo это не PR и не способ рассказать, какие они молодцы, а действительно стремление быть ответственной частью комьюнити.

img
At Glovo we #Care, we build solutions thinking about their wider impact on our stakeholders globally.

На квартальном performance review мы даем фидбеки сотрудникам по culture fit. У Glovo даже все корпоративы называются “culture day”. Они проходят по общему сценарию: СЕО презентует результаты, потом идет блок посвященный культуре, ее проявлениям, и только потом уже сама вечеринка.

С ростом организации очень сложно удерживать культуру организации на том уровне, на котором она была 2 года назад. Я это вижу даже по Украине. Одно дело если вас 10 человек и вы все сидите в одной комнате. Когда человек под 100, то уже появляется первый challenge. Как убедиться, что для людей ценности Glovo – это не просто какие-то слайды или манифесты, оторванные от реальности? Как сделать так, чтобы люди в эти ценности верили и пытались им следовать? Это большой challenge.

Сколько вас сейчас в Украине?

– Около 70 человек.

Как попасть на работу в Glovo?

– Обычно мы все постим на LinkedIn. Все вакансии есть там. Кстати, в Украине сейчас открыта вакансия главного бухгалтера. Плюс Glovo достаточно открыто относится к international moves. У нас много людей с разными национальностями работают в разных странах.

img
Собеседования со студентами для работы в Glovo на EAE Talent Day 2020

Как ты поддерживаешь себя в форме? Занимаешься каким-то спортом?

– Спорт – большая часть моей жизни. Я считаю, что спорт сильно помогает с точки зрения эффективности. Сейчас в период карантина я через день бегаю, а через день занимаюсь боксом. Мы с тренером в лесу за городом встречаемся, берем лапы и все дела, тренируемся. Я пробежал в своей жизни 7 марафонов. Я много времени инвестировал в спорт.

Рекомендуешь какой-то определенный вид спорта?

– Я рекомендую всем заниматься тем видом спорта, который ему нравится. Кому-то нравится прыгать на скакалке, кому-то играть в бадминтон. Но спорт – это и здоровье, и вклад в умственную деятельность. В какой-то момент cпорт становится наркотиком, который не можешь бросить, не можешь от него отказаться. Я всем рекомендую заниматься тем, что приносит удовольствие. Не могу сказать, что какой-то вид спорта лучше другого. Я хожу в клуб на Осокорках – Dog. Там хорошие тренеры.

img

Спортом занимаюсь активно со школьных лет. Я кандидат в мастера спорта по лыжному бегу, мастер спорта по горному туризму, я играл за сборную школы и университета по футболу. Из-за того, что я постоянно занимался, у меня всегда были контакты хороших тренеров. Кого-то конкретно не порекомендую.

Сейчас многие тренеры готовы работать онлайн. Включаешь Zoom – человек с тобой работает за очень приемлемые деньги. Мне кажется важно начать. Не думать долго. А взять выйти на улицу и пробежать несколько километров. Или встать и сказать: “Я отжимаюсь теперь каждый день по 100 раз”. Или: “Я прыгаю на скакалке 20 минут”.

Самое сложное – делаешь первый шаг, а потом уже легче. Самое сложное – это от 0 до 1.

А чтобы ускорить движение от 0 до 1, то очень важно не overthink. Если ты долго думаешь: “О, у меня не те кроссовки. О! Сегодня плохая погода”. Ты никогда не не начнешь. Если не думаешь, а начинаешь делать – все, оно уже начинает идти.

И бизнес, и спорт – это про культуру действия.

ПОКАЗАТЬ ВСЕMore
Создайте свое цифровое ядро прямо сейчас!