Анна Христянович, CIO, банк ПУМБ: “Corezoid позволил нам запускать в 3 раза больше проектов”

img
Анна Христянович, Chief Innovation Officer, банк ПУМБ

Анна, расскажи, пожалуйста, с чего начался путь “цифровой трансформации” банка ПУМБ?

Развивать технологические компетенции банк начал несколько лет назад. За последние четыре года мы реализовали несколько сложных технологических проектов. В первую очередь, это объединение за максимально короткий срок двух банков – ПУМБ и Ренессанс Кредит, с последующим изменением бизнес-модели. Этот проект мы начали в кризис, решив использовать период снижения бизнес-активности на рынке для реализации проекта, который требовал сложных технологических и управленческих решений. Во время реализации этого проекта мы осознали, насколько важно уметь управлять изменениями и насколько в этом процессе важна технологическая составляющая. Наша ИТ архитектура в то время была не готова к таким вызовам. Мы начали искали возможность изменить это и поняли, что на этом пути нуждаемся в надежном партнере. Таким технологическим партнером стала компания Middleware, которая помогает нам в создании т.н. «цифрового ядра» на базе облачной технологии Corezoid Process Engine.

Благодаря этой технологии не только IТ-специалисты, но и представители бизнес-направлений банка могут очень быстро и самостоятельно изменять бизнес-процессы и экспериментировать с новыми идеями, что раньше было невозможно. При этом IТ-департамент банка, вместо написания кода, может сфокусироваться на разработке необходимого количества API. Это позволяет значительно уменьшить очереди на ИТ-разработку и соответственно ускорить вывод на рынок новых продуктов и сервисов. Это дало нам возможность увеличить количество реализованных проектов в 3 раза по сравнению с предыдущим годом. Как пример, мы очень быстро запустили десятки банковских сервисов в Viber мессенджере, а добавление функционала в мессенджер Telegram заняло всего два дня. Важно понимать, что существенной составляющей любых изменений – является возможность проведения эксперимента. В банке на эксперимент, как правило, нужно не менее 1 года. Стоимость эксперимента высока, при это риск ошибиться также очень высок.

Та же история с проектами. Еще совсем недавно у нас проекты длились по 2-3 года. Это очень долго. Ко второму году реализации проект уже может потерять свою актуальность.

Именно поэтому культура экспериментов, культура поиска решения, которое будет максимально интересно клиенту, в банковской сфере так и не сформировалась. Но мы в ПУМБ решили не сдаваться. Мы позволили себе эксперимент, дали себе право на ошибку. И такой подход оправдал себя.

С какими основными проблемами столкнулись?

Основные проблемы были связаны с тотальной «сложностью». ПУМБ - банк с историей, мы существуем с 1991 года. За это время накопилась «сложность». Причем нужно понимать, что эта «сложность» появилась не в каком-то одном месте, локально в одной из ИТ-систем. У нее комплексная причина, которая лежит и в людях, и в бизнес-процессах, и в продуктах.

Люди Процессы IT-системы
img img img
Думаем сложно Сложно создаем сложные системы Для поддержки сложных процессов держим "зоопарк" ИТ-систем

Люди в банковской среде мыслят сложно. У нас сложные продукты, у нас сложные процессы.

Эти сложные процессы в итоге превращаются в не очень удобные для клиентов продукты. Зачастую создается иллюзия, что если мы еще одно волшебное ПО купим, то сможем с помощью этого ПО еще один сложный процесс настроить. Но в итоге мы только порождаем зоопарк ИТ-систем. В нашем случае их было более 80. В такой ситуации любое изменение в продукте касается сразу нескольких программных комплексов и изменения могут затянуться на годы.

На чем вы решили сфокусироваться, делая первые шаги на пути “цифровой трансформации”?

Путь цифровой трансформации мы начали с 3 точек фокусировки внимания: ИТ-системы, люди, процессы.

Первичным было понимание, что нам нужно менять ИТ-архитектуру. Мы ее для себя представили вот такой пирамидкой.

IT-системы
img
От монолитных систем к расслоению сложности

Это схематическое изображение того, как мы разделяем «сложность» на слои. Эту пирамидку знает каждый человек в банке.

Все наши 80 программных комплексов – это монолитные системы, а мы хотим, чтобы мы могли любой фронт подключить к любому API, и делать все быстро.

Верхний слой – это наши фронты, точки контакта, это то, что видит наш клиент: мессенджеры, Интернет-банк, мобильные приложения, фронт в отделениях и т.д.

Следующий слой – это процессный слой, который работает с системой Corezoid. Дальше слой API. И core системы: это учетные системы банка, в которых все меняется не так часто, как в верхних слоях. Мы видим, что снизу вверх частота и спрос на изменения со стороны бизнеса растет. Чем выше слой в пирамидке, тем выше динамика изменений. Фронты менять легко, быстро и относительно недорого. Вносить изменения на нижнем слое в core системах – долго и дорого.

Все что касается верхних 3-х слоев (фронты, процессы на Corezoid, API) – это все будет внутренняя разработка банка. Потребности нижнего слоя будут закрывать внешние вендоры с соответствующими компетенциями. Но мы научимся управлять этими вендорами так, чтобы они успевали за нашей скоростью.

Но цифровая трансформация – это не только о технологиях. Это о глобальной перестройке процессов и взаимоотношений внутри компании. Мы начали создавать мульти-функциональные команды, состоящие из ИТ-специалистов, маркетологов, дизайнеров, продуктологов и специалистов других подразделений. Логично, что следующим шагом было изменение подхода к управлению и работе таких кросс-функциональных команд. Так, постепенно мы перешли перешли от последовательного цикла разработки (waterfall) к scrum. Теперь у нас кросс-функциональные команды создают продукты на базе Corezoid.

Вся система функционирует таким образом, чтобы уже существующие наработки можно было переиспользовать. Такой подход дал колоссальный прирост в скорости. Раньше, например, мы продавали депозит в отделениях, и это была одна система, а продажи депозита через мобильное приложение – это уже другая система. И если нужно было внести изменение в процесс продажи депозита, то мы делали эту работу дважды.

Сейчас нам достаточно изменить бизнес-процесс в одном месте. Логика процесса, собранная на Corezoid, может подключаться в любые фронты, где этот сервис у нас продается.

Одновременно с этим мы проводили колоссальную работу с сотрудниками внутри банка, мы начали мыслить категориями MVP (minimum viable product = “минимально работающий продукт”). Мы учили банк перестать создавать “космолеты”, а начать тренироваться на маленьких продуктах, на небольших сервисах, строить прототипы и запускать их, работать с клиентами, смотреть, нравятся клиентам сервисы или нет.

Люди
img
От мыслить СЛОЖНО - к мыслить MVP

Это позволило нам в самом начале получать обратную связь от клиентов. Иногда, после такого фидбека мы понимали, что продукт не «выстрелит» и закрывали его.

Но часто бывало и такое, что после запуска мы получали обратную связь, позволяющую нам развить продукт так, как мы сами не ожидали в начале пути.

Кто из сотрудников банка был вовлечен в “цифровую трансформацию”?

Работа кипела на всех уровнях. Председатель правления и все ТОП-менеджеры участвовали в этом процессе лично. Начать мыслить простыми продуктами – это был большой вызов для нас.

Стало легче, когда используя Corezoid, мы смогли придумывать MVP, запускать прототипы, смотреть на реакцию клиентов, и совершенствоваться с помощью постоянных итераций. Corezoid позволяет настраивать и собирать процессы силами бизнес-команд.Когда у кого-то из сотрудников начинали получаться хорошие вещи, это сильно вдохновляло и их самих, и людей рядом. Сознание людей изменилось, они начинали верить, что все возможно. Сегодня у нас работают уже достаточно слаженные команды, которые постоянно экспериментируют, создают классные сервисы.

Например, вот ссылка на наш Viber-банк. Это проект, который мы не описывали, не планировали, не сочиняли “Техническое задание”. Просто 3 человека на стороне бизнеса, обучившись Corezoid, начали пробовать работать с мессенджерами. Были готовые API, команда их быстро подключила, и начала добавлять в чат-бот разные сервисы: проверку баланса по счету, уведомления о транзакциях, продажу страховок. Сейчас ботом пользуются более 130,000 клиентов.

img

Также мы запустили новое мобильное приложение. Но наша самая большая гордость – это даже не столько само мобильное приложение, сколько осознание того, что мы научились выпускать новые релизы каждую неделю. Мы стали способны получить обратную связь у клиента, и быстро ее внедрить в следующем же релизе.

img

В заключение отмечу, что когда затеваешь большие проекты по “цифровой трансформации”, то нельзя думать про какое-то локальное улучшение. Если у вас будет отдельная служба, которая будет супер-диджитал, а старая организация будет жить по-старому - ничего не получится.

Важно, пусть маленькими шагами, но качать всю организацию. Если все не начнут мыслить категориями эксперимента, MVP, то скорость не получится набрать в том масштабе, в котором она нужна.

Это наша история. Всем желаю успеха. Спасибо!

Материал подготовлен по итогам выступление Анны Христянович на “Украинском маркетинг-форуме” в 17-го апреля 2019 г. на секции по “Цифровой трансформации”, организованной компанией D2.digital.

Лидеры цифровой трансформации ПУМБ
img
ПОКАЗАТЬ ВСЕMore
Создайте свое цифровое ядро прямо сейчас!
Начать
Запросить демо